La Cumbre Emprendedora 2026 comenzó con una pregunta sobre crecimiento y terminó frente a otra, menos cómoda. ¿Qué ocurre cuando la visibilidad, la tecnología o la velocidad avanzan más rápido que la empresa que debe sostenerlas?
La Asociación de Emprendedores de México (ASEM) reunió, en la Universidad La Salle, a fundadores, líderes de empresas, especialistas, representantes de organizaciones y del sector público.
La jornada estuvo llena de conocimiento. Todo inicio con una conferencia sobre escalamiento empresarial, después un panel sobre desarrollo empresarial y una serie de conversaciones sobre inteligencia artificial y marca personal.
Hoy en el mundo de los negocios tenemos la Inteligencia Artifical como una herramienta que puede acelerar los resultados, pero antes de usarla hay que ordenar las decisiones sobre procesos, equipo, finanzas y datos.
De escalar una empresa a trabajar con IA: así avanzó la jornada
Juan Carlos Cante, presidente de ASEM, y Mario Alberto García Díaz, responsable de la incubadora de negocios de La Salle, abrieron el encuentro. Caro Fernández condujo la jornada y después moderó el panel central. La secuencia del evento pasó de la estructura interna de una empresa a las condiciones que la rodean. De ahí, a dos temas que concentraron la parte final: la inteligencia artificial y la marca personal.
Las intervenciones coincidieron en que crecer no equivale a acumular herramientas, audiencias o tareas. La velocidad sólo resulta útil cuando existe un sistema capaz de sostenerla.
Antes de acelerar, hay que saber qué empresa se está construyendo
Daniel Marcos, cofundador y CEO de Growth Institute, abrió el bloque de conferencias con “Escalamiento estructurado. La clave para construir una empresa exitosa”. Su propuesta fue observar el crecimiento como un sistema y revisar cuatro frentes: estrategia, equipo, ejecución y caja, antes de celebrar cualquier aumento en ventas como señal de estabilidad financiera.
La estrategia parte de entender qué hace competitiva a la empresa, dónde está generando valor y qué tan sólida es su posición frente a otras opciones del mercado. Con el equipo ocurre algo parecido: crecer no significa únicamente contratar más personas, sino incorporar las capacidades que cada etapa necesita.
Si las decisiones clave siguen dependiendo de la persona fundadora, el conocimiento todavía no se ha convertido en procesos que otras personas puedan ejecutar y sostener.
Esa idea dejó una tensión familiar para muchos negocios en crecimiento. La misma intervención personal del fundador de una empresa, que permitió resolver los primeros años, puede convertirse después en un cuello de botella.
Cuando el fundador de una empresa aprueba cada compra, corrige cada entrega y conserva las relaciones clave, el negocio quizá vende más, pero no necesariamente escala. En la práctica, esto significa que una empresa madura debe avanzar sin depender de la presencia permanente de quien la fundó.
Para quien dirige una empresa, la pregunta no es sólo ¿cuánto creció este año?, sino ¿qué parte de ese avance puede repetirse sin sobrecargar a una persona o comprometer la caja de ingresos?
Con este contexto, el panel siguiente aterrizó en fricciones que aparecen todos los días: trámites, información dispersa, costos que no siempre están claros y tecnología que no necesariamente mejora la operación.
Digitalizar y formalizar: dos maneras de volver visible la operación
Fuente: Jimena Garza WORTEV
El panel “Retos y oportunidades del emprendimiento y desarrollo empresarial” reunió a Eduardo Pérez Figueroa, director de Operaciones México de Siigo Aspel; Fernando Díaz-Barrero, director general de Desarrollo Productivo de la Secretaría de Economía; y Anel García, cofundadora y CEO de Whitaker México. Caro Fernández moderó el panel, que llevó el crecimiento desde el modelo de gestión hasta la vida administrativa de una pyme.
El director de Operaciones de Siigo Aspel, Eduardo Pérez, distinguió entre usar tecnología y digitalizar una empresa. Por ejemplo, tener WhatsApp, un sistema contable o una herramienta de IA no significa, por sí mismo, que la administración haya mejorado.
La tecnología aporta cuando convierte los datos de la operación en información que ayuda a decidir, reduce pasos y puede integrarse al trabajo cotidiano sin añadir otra capa de fricción.
Fernando Díaz-Barrero, de la Secretaría de Economía, señaló dos barreras que siguen pesando sobre las mipymes: la baja adopción de pagos digitales y la cantidad de trámites que deben cumplir.
Durante el panel explicó que aceptar pagos electrónicos puede favorecer las ventas y ampliar el acceso al crédito, mientras que los procesos administrativos pueden acumular años de gestión y costos difíciles de sostener para un negocio pequeño. En conjunto, ambos factores ayudan a entender por qué dar el paso hacia la formalidad todavía puede resultar complicado para muchas empresas.
Poner orden en la casa: entender los números y cómo lograr eficiencia
Anel García de Whitaker México llevó la conversación al terreno de los números que una empresa necesita entender antes de tomar decisiones: separar costos de gastos, reconocer la utilidad real y homologar la información legal, laboral y operativa. En su intervención, formalizar también significó ordenar esa información para entender qué está pasando dentro del negocio, no sólo cumplir con una obligación externa.
Un emprendimiento puede cobrar por distintos canales, registrar gastos en varias hojas y tomar decisiones con base en el saldo disponible. Puede estar operando todos los días y, aun así, no saber qué producto deja margen o cuánto tiempo del equipo consume cada entrega.
Más allá de incorporar software, el panel planteó la necesidad de construir una versión común de la operación. Sin esa visibilidad, la tecnología sólo digitaliza el desorden.
La charla de Daniel Marcos había planteado que escalar requiere un sistema. El panel ayudó a traducir esa idea en elementos concretos: información que pueda compararse, procesos claros y decisiones que no dependan únicamente de la memoria o la intuición.
Después de una pausa para los reconocimientos, la jornada avanzó hacia otra pregunta: qué cambia cuando la tecnología ya no solo organiza información, sino que empieza a ejecutar tareas dentro de la empresa.
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La IA ya entró a la empresa; la pregunta es bajo qué reglas
Fuente: Jimena Garza WORTEV
Catalina Irurita, fundadora y CEO de Be-cGi, llevó la conversación hacia lo que ocurre cuando una empresa incorpora inteligencia artificial más rápido de lo que construye reglas para usarla.
Su charla, “Más rápido no es mejor, las 3 sombras de emprender con IA”, puso sobre la mesa riesgos que no dependen únicamente de la tecnología, sino de las decisiones que acompañan su adopción.
Uno de ellos es el Shadow AI: herramientas de inteligencia artificial que las personas empiezan a utilizar por su cuenta, sin que la empresa tenga claridad sobre cuáles son, qué información reciben o dónde terminan esos datos. El problema no se resuelve prohibiendo su uso.
Irurita planteó identificar las herramientas que ya forman parte del trabajo, anonimizar información, limitar los datos sensibles que salen de la empresa y definir qué tareas sí pueden automatizarse.
La pregunta cambia entonces de “¿qué herramienta deberíamos usar?” a “¿qué información estamos dispuestos a compartir y bajo qué reglas?”. En una empresa en crecimiento, el uso de IA puede adelantarse a cualquier política interna. El equipo empieza a incorporarla para resumir información, preparar materiales o automatizar tareas, muchas veces antes de que alguien haya definido qué herramientas están permitidas o qué datos pueden compartirse.
Pero ahorrar tiempo tampoco garantiza una mejor forma de trabajar. Irurita advirtió que una mejora de productividad puede terminar aumentando la presión sobre el equipo si cada minuto recuperado se convierte inmediatamente en otra tarea. La tecnología permite hacer algunas cosas más rápido; la decisión empresarial está en definir qué hacer con ese tiempo y hasta dónde aumentar el ritmo de trabajo.
Su participación dejó así dos preguntas que una empresa necesita resolver al incorporar IA: qué está dispuesta a poner en manos de una herramienta y qué tipo de trabajo quiere construir alrededor de ella. Automatizar sin esas definiciones puede acelerar procesos, pero también volver menos visibles los riesgos sobre los datos, las responsabilidades y la carga del equipo.
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De usar IA a diseñar agentes: menos instrucciones vagas, más criterio
Después de hablar de los riesgos de adoptar IA sin reglas claras, Josué González, presidente de IAB México y Country Director de X México, se concentró en la forma de integrar estas herramientas en la operación.
En “La nueva forma de emprender con IA”, explicó qué cambia cuando una empresa deja de usar la IA sólo para resolver tareas aisladas y comienza a delegarle partes de un proceso.
González explicó que un agente de IA necesita mucho más que una instrucción general. Hay que definir ¿qué tarea debe realizar?, ¿dónde puede obtener información?, ¿bajo qué parámetros tiene que trabajar? y ¿qué señales indican si debe continuar, corregir o detenerse?
Pedirle a la IA simplemente que “investigue el mercado” o “mejore las ventas” deja demasiadas decisiones abiertas. Automatizar una instrucción poco clara sólo permite ejecutarla más rápido.
La IA puede encargarse de parte de la ejecución, pero el proceso sigue necesitando criterios definidos por la empresa: ¿qué resultado es aceptable?, ¿qué información puede utilizar? y ¿en qué momento debe detenerse o pedir intervención humana?
González también planteó que, a medida que producir contenido, comparar información o ejecutar ciertas tareas requiere menos tiempo y recursos, elegir bien qué problema resolver adquiere más peso.
La herramienta puede acelerar la ejecución, pero corresponde a las personas revisar la evidencia, decidir si el resultado es suficiente y asumir las consecuencias de actuar con esa información.
Las conferencias de Irurita y González terminaron hablando de dos decisiones que están muy conectadas. Antes de automatizar, una empresa necesita saber qué información puede compartir; antes de delegar una tarea a la IA, necesita saber exactamente qué espera que haga.
Una parte protege los datos y delimita responsabilidades; la otra evita convertir procesos poco claros en procesos automáticos. En ambos casos, incorporar IA exige definir primero las reglas del trabajo que se quiere acelerar.
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La marca personal acelera una promesa que la operación debe cumplir
Jorge Rosas, CEO de WeWow, cerró las conferencias con “Cómo acelerar tu negocio con la ayuda de tu marca personal”. Su punto de partida fue la velocidad, pero no entendida como hacer más cosas en menos tiempo. La propuesta fue identificar qué está frenando al negocio y concentrar recursos en quitar esa fricción.
Ese planteamiento forma parte del modelo FAST que WeWow utiliza para hablar de aceleración empresarial. El marco reúne cuatro frentes: finanzas saludables, una propuesta atractiva para los clientes, procesos simples y ágiles, y el talento necesario para ejecutar.
Rosas insistió en que estas dimensiones tienen que funcionar juntas: crecer deja de ser útil si deteriora los márgenes, la caja o la capacidad del equipo para responder.
Dentro de ese esquema, la marca personal cumple una función concreta y simple “tener visibilidad”. Puede ayudar a que un cliente conozca antes a quien está detrás del negocio, entienda su propuesta y encuentre una razón para iniciar una conversación. Pero atraer atención resuelve sólo una parte del recorrido. Después, la empresa tiene que demostrar que puede entregar aquello que hizo visible.
Si una marca personal genera más oportunidades, el negocio necesita procesos capaces de atenderlas, personas preparadas para responder y una propuesta suficientemente clara para convertir interés en clientes. Acelerar la demanda sin revisar esa capacidad también puede aumentar la presión sobre la empresa. Rosas vinculó ese crecimiento con rentabilidad, flujo de efectivo y cultura de servicio.
En ese marco, la marca personal funciona como una palanca de velocidad, no como sustituto del negocio. Su efecto depende de lo que encuentre detrás: una oferta que el cliente quiera elegir, una operación sencilla, talento capaz de sostener la experiencia y números que permitan seguir creciendo.
El crecimiento también necesita consejo: el reconocimiento a enlace
Tras la conferencia de Jorge Rosas, la Asociación de Emprendedores de México entregó a enlace el Premio Impulso Emprendedor 2026, en la categoría Clásica. Juan Carlos Cante, presidente del Consejo Directivo de la ASEM, y Fernando Padilla, vicepresidente, encabezaron la entrega. Alma Nelly Pérez Morales, directora general de enlace, y Gerardo Fernández, consejero nacional, recibieron el reconocimiento en representación de su comunidad.
Creado en 2008 dentro del Tecnológico de Monterrey, enlace acompaña a empresas en crecimiento mediante consejos consultivos formados de acuerdo con sus necesidades. Empresarios y especialistas participan como consejeros para ayudar a sus fundadores a ordenar decisiones, fortalecer el gobierno corporativo y preparar la siguiente etapa del negocio. El programa reporta más de 450 empresas atendidas en 18 años de operación. Crecimiento Empresarial en México
Su reconocimiento resultó coherente con las preguntas que atravesaron la Cumbre: cómo construir equipos, cuidar la caja, aprovechar la tecnología y crecer sin concentrar todas las decisiones en una sola persona. Después de una jornada dedicada a las herramientas y responsabilidades de dirigir una empresa, la premiación añadió una referencia concreta sobre el papel que puede tener el acompañamiento experimentado cuando el crecimiento exige mejores estructuras.
Qué lecciones nos dejó la Cumbre Emprendedora 2026
Al cierre de las conferencias, varias ideas empezaban a conectarse entre sí. No hubo una fórmula única para emprender, pero sí una serie de decisiones que se repetían desde distintos ángulos: antes de escalar, entender qué está frenando al negocio; antes de digitalizar, ordenar la operación; antes de automatizar, definir reglas y objetivos; y antes de acelerar la visibilidad, comprobar que la empresa puede responder.
Para quienes construyen o dirigen un negocio, eso se traduce en preguntas muy concretas:
¿Quién decide?
¿Dónde viven los datos?
¿Qué procesos entiende realmente el equipo?
¿Cuánto margen deja cada venta?
¿Qué ocurre cuando la persona fundadora se ausenta?
Son asuntos menos visibles que seguir contratando herramientas o aumentar la audiencia, pero terminan definiendo cuánto crecimiento puede sostener la empresa sin desordenarse.
Después de las conferencias, el programa cerró con un espacio de networking pensado para que asistentes, especialistas y representantes de empresas pudieran encontrarse fuera del escenario.
Tras una tarde dedicada a escalamiento, formalización, inteligencia artificial y marca personal, el formato cambió de las ponencias al intercambio directo. Una oportunidad para contrastar experiencias, abrir contactos y continuar temas que difícilmente se agotan en una presentación.
Con ese cierre, Cumbre Emprendedora 2026 dejó preguntas que siguen después del evento: ¿qué necesita ordenarse en mi empresa?, ¿qué vale la pena automatizar?, ¿qué puede delegarse? y ¿qué capacidad debe construir el negocio antes de acelerar?
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